本篇文章信途科技給大家談?wù)勅A為手機(jī)營銷推廣方案，以及華為手機(jī)的營銷推廣方案對應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的

在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下，企業(yè)要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產(chǎn)品、人才這兩個(gè)眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個(gè)必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的。

華為的運(yùn)營商定制路線

這是因?yàn)槿A為手機(jī)在國內(nèi)并不直接面向消費(fèi)者,而是為與其有通訊設(shè)備合作的運(yùn)營商提供手機(jī)定制服務(wù),走運(yùn)營商定制路線。

與華為終端的商業(yè)定位一致，中國區(qū)的市場定位也始終專注運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，積極配合國內(nèi)三大運(yùn)營商的步伐和節(jié)奏。在三大運(yùn)營商市場，華為終端的表現(xiàn)均呈現(xiàn)遙遙領(lǐng)先的態(tài)勢。據(jù)悉，在中國電信天翼3G互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)交易會(huì)期間，中郵一舉采購了華為三款C網(wǎng)手機(jī)，共計(jì)230萬臺(tái)，價(jià)值7億元。在TD領(lǐng)域，華為T552、T550系列手機(jī)出貨量截止目前已達(dá)到了15萬臺(tái)。同樣，在WCDMA領(lǐng)域，華為成為五家中標(biāo)中國聯(lián)通千元3G智能手機(jī)的廠商之一，其U8110上市不到一個(gè)月，已斬獲30萬臺(tái)的訂單。

華為 新的渠道模式的探索

由于一直以來華為走的是運(yùn)營商定制的渠道系統(tǒng),所以在各大手機(jī)賣場都很難覓尋到華為手機(jī)的蹤影因此,對于華為來說,通過社會(huì)渠道銷售手機(jī)一直是個(gè)軟肋。而現(xiàn)在,運(yùn)營商策略的調(diào)整,直擊到這個(gè)軟肋:他們不再牢牢的把手機(jī)市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運(yùn)營商紛紛積極的將各自的手機(jī)補(bǔ)貼對社會(huì)各大手機(jī)賣場、省包、地包和區(qū)域小連鎖開放。

最有代表性的當(dāng)屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補(bǔ)貼、利潤激勵(lì)著大部分經(jīng)銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運(yùn)營商的華為手機(jī),遭遇空前挑戰(zhàn)。

甚至有業(yè)內(nèi)人士指出:“一直關(guān)注運(yùn)營商市場的華為,在渠道中合作伙伴幾乎為0。在整個(gè)市場轉(zhuǎn)變的情況下,華為需要重新尋找合作經(jīng)銷商,需要重新規(guī)劃合作渠道,短期內(nèi)想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機(jī)市場模式下的華為之所以如魚得水,是因?yàn)槿A為將其B2B2C的設(shè)備營銷模式在手機(jī)市場銷售中延續(xù)得很好,抓住了運(yùn)營商,手機(jī)自然就銷售出去了。

但是目前,整個(gè)電信市場轉(zhuǎn)變以后,運(yùn)營商放開了手機(jī)控制權(quán),華為現(xiàn)在要面對的是廣大的社會(huì)銷售渠道,是他們?nèi)〈\(yùn)營商來決定華為手機(jī)的銷量了,對于走定制路線的華為手機(jī),不論在價(jià)格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個(gè)重新的思考。華為的手機(jī)銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴(yán)重影響。華為手機(jī)之所以在社會(huì)渠道銷售不暢還有一個(gè)很重要的原因,是在于他的價(jià)格體系,以C網(wǎng)手機(jī)為例:華為的C網(wǎng)產(chǎn)品利潤在16%,同類產(chǎn)品的國產(chǎn)手機(jī)廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機(jī)的利潤在吸引社會(huì)渠道銷售上,并沒有足夠的說服力。

決定社會(huì)渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對于他們來說,賣這個(gè)品牌的手機(jī)能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運(yùn)營商們比起來這種衡量標(biāo)準(zhǔn)“俗氣”了很多,但這是他們認(rèn)定的不二法則,華為手機(jī)也不例外。一旦進(jìn)入到社會(huì)營銷渠道,在這上面所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力,跟以往的運(yùn)營商定制路線比起來,顯然要瑣碎得多。

最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機(jī)在國內(nèi)的渠道建設(shè)上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設(shè)以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個(gè)一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。

華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺(tái)是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。這個(gè)分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級代理商、區(qū)域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。

華為的這個(gè)銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

為了使分銷商這個(gè)銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作伙伴在市場推廣、技術(shù)培訓(xùn)等方面也給予更多的激勵(lì)和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會(huì)”上，一大批華為的合作伙伴就受到了華為的表彰，并獲得了華為為其發(fā)放的金額從5萬元到25萬元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。在對代理商進(jìn)行表彰的同時(shí)，華為還宣布正式出臺(tái)專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計(jì)劃，這一帶有激勵(lì)性質(zhì)的計(jì)劃是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵(lì)機(jī)制，所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會(huì)員。這些銷售人員的銷售業(yè)績，都會(huì)通過他們向華為上報(bào)的訂單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，從而贏得積分。根據(jù)積分的多少，會(huì)員可以從基本會(huì)員，晉升為銀牌會(huì)員，乃至金牌會(huì)員。華為再根據(jù)他們的業(yè)績，對其進(jìn)行各種不同等級的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

“2002陽光商業(yè)計(jì)劃”自實(shí)施以來，得到了華為合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展，為今后華為渠道的市場拓展起到很好的推動(dòng)作用。

在此基礎(chǔ)上，華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部又推出了勇士計(jì)劃，對開拓空白行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)介紹，該計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的對象為華為公司企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品省級未實(shí)現(xiàn)銷售行業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目訂單。 同時(shí)，華為在2003年6月24日首次啟動(dòng)了針對渠道代理商的一系列技術(shù)培訓(xùn)，此舉的目的是通過對渠道商的技術(shù)培訓(xùn)，既提高了渠道代理商們的技術(shù)服務(wù)水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進(jìn)了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

經(jīng)過改革后的華為通信產(chǎn)品銷售渠道基本完成了其戰(zhàn)略布局，銷售量穩(wěn)步上漲，已經(jīng)具備了沖擊海外市場的實(shí)力。

華為手機(jī)營銷戰(zhàn)略

華為是大客戶營銷的成功典范，與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商一直保持著良好的合作關(guān)系。小靈通一直是運(yùn)營商直接銷售，由于判斷上的失誤，華為一度曾錯(cuò)失了小靈通的大好發(fā)展機(jī)會(huì)，但是，憑借與運(yùn)營商的良好合作關(guān)系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬臺(tái)，可見華為的大客戶攻關(guān)能力。在3G手機(jī)的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將采用大客戶的營銷方式，直接對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商進(jìn)行攻關(guān)，將手機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備捆綁銷售，或是直接將手機(jī)銷售給網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。

從國外的 經(jīng)驗(yàn) 和國內(nèi)現(xiàn)實(shí)分析，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商成為3G手機(jī)銷售主渠道將有可能。技術(shù)上必須迎合運(yùn)營商的要求、與運(yùn)營商有良好的合作關(guān)系將成為手機(jī)廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產(chǎn)品不能進(jìn)入運(yùn)營商的手機(jī)采購名單，這個(gè)廠家在市場上一定是失敗的，因?yàn)樗赡苁チ耸謾C(jī)銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品，并不意味著某廠家在市場的真正成功。因?yàn)槭謾C(jī)終端產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最終使用者就是運(yùn)營商本身，并不存在再次銷售。而手機(jī)產(chǎn)品卻不一樣，手機(jī)的最終使用者并不是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，而是廣大的手機(jī)用戶，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可以選擇那些廠家的產(chǎn)品進(jìn)入它的銷售渠道，但并不能左右最終消費(fèi)者購買那個(gè)廠家的產(chǎn)品。

在2G、2.5G的手機(jī)產(chǎn)品銷售中，手機(jī)生產(chǎn)廠家主要依靠各級經(jīng)銷商和零售商完成產(chǎn)品的最終銷售。對于手機(jī)廠家來說，手機(jī)銷售給經(jīng)銷商或是零售商并沒有真正完成銷售，產(chǎn)品最終到了消費(fèi)者手中才算是真正完成了銷售，手機(jī)產(chǎn)品沒有銷售到消費(fèi)者之前，手機(jī)廠家都要給經(jīng)銷商、零售商的庫存進(jìn)行全程保價(jià)，存在巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)。由于手機(jī)市場競爭激烈，手機(jī)廠商創(chuàng)造了獨(dú)特的全程式、保姆式服務(wù)，以保證銷售渠道每一個(gè)環(huán)節(jié)的暢通。作為消費(fèi)者了解產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)購買的重要場所，各手機(jī)廠家對手機(jī)零售終端的爭奪已經(jīng)到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專柜位置、海報(bào)位、派駐促銷員、給零售店店員獎(jiǎng)勵(lì)、給消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個(gè)：阻抑 其它 品牌與消費(fèi)者的見面率，加強(qiáng)本公司產(chǎn)品與消費(fèi)者的見面率、成交率。在現(xiàn)在這個(gè)整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時(shí)代來臨以后，運(yùn)營商可能主導(dǎo)手機(jī)的銷售，手機(jī)將以與運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)捆綁的方式進(jìn)行銷售。界時(shí)，運(yùn)營商的營業(yè)廳將成為手機(jī)廠家決勝終端的重要戰(zhàn)場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認(rèn)為CDMA和小靈通不是主流技術(shù)，很多有實(shí)力的公司沒有參預(yù)這一市場的角逐，所以競爭強(qiáng)度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實(shí)力的手機(jī)生產(chǎn)廠商和國產(chǎn)品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進(jìn)行銷售，將產(chǎn)品賣給運(yùn)營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會(huì)在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實(shí)現(xiàn)最終銷售。

華為公司想在3G手機(jī)市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強(qiáng)普通消費(fèi)者對華為手機(jī)產(chǎn)品的認(rèn)知度，加強(qiáng)華為產(chǎn)品對消費(fèi)者對的拉力，還必須改變工業(yè)品大客戶的營銷模式，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的建設(shè)，強(qiáng)化終端促銷的能力，加強(qiáng)產(chǎn)品在銷售終端與消費(fèi)者的見面率、成交率，實(shí)現(xiàn)銷量的真正增長。

根據(jù)消協(xié)公布消息，手機(jī)成了歷年來消費(fèi)者投訴比例最高的產(chǎn)品類別。手機(jī)產(chǎn)品成為消費(fèi)者投訴 熱點(diǎn) ，除了手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量本身的問題外，一些手機(jī)廠家的售后服務(wù)體系不完善也是重要原因。華為作為一個(gè)工業(yè)品制造商，用戶主要是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，產(chǎn)品受眾比較窄，售后服務(wù)相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機(jī)終端銷售后，一下要面對成千上萬的消費(fèi)者，他們分布于廣大的城鄉(xiāng)，為了保證消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)快捷、順利地完成售后問題，就必須建立完善的售后服務(wù)體系。如果售后服務(wù)不能及時(shí)解決，產(chǎn)品銷售的越多，所產(chǎn)生的不利影響也越多。華為在手機(jī)終端方面還是一個(gè)新品牌，作為一個(gè)新的品牌，給消費(fèi)者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發(fā)展。

2004年國產(chǎn)手機(jī)的滑落，除了技術(shù)、品質(zhì)能力的不足外，品牌的缺失也是國產(chǎn)品牌發(fā)展過程中的硬傷。大部分國產(chǎn)品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步和時(shí)尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價(jià)值與內(nèi)涵。各式各樣的手機(jī)在不同的人手中體現(xiàn)出不同的個(gè)性與象征，人們希望通過手機(jī)來表現(xiàn)自己獨(dú)特的個(gè)性需求。華為作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，除了一些素質(zhì)較高的商界人士和白領(lǐng)對它比較了解外，一般的消費(fèi)者對它并不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的專業(yè)通訊工程師形象。面對越來越細(xì)化的大眾市場，華為不但要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)技術(shù)引導(dǎo)者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)時(shí)尚潮流的品牌訴求。在一個(gè)總體品牌的訴求下，華為對各類細(xì)分市場進(jìn)行分眾訴求。摩托羅拉的成功在于它面對每一次的市場變化，進(jìn)行成功的品牌轉(zhuǎn)型。摩托羅拉品牌第一次成功轉(zhuǎn)型是在 1999年，在此之前，作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者， 摩托羅拉這個(gè)品牌給消費(fèi)者的印象一直是一個(gè)傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的“工程主導(dǎo)型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機(jī)的人必定是事業(yè)型、工作型的消費(fèi)者。隨著市場的不斷擴(kuò)大，市場需求發(fā)生了很大變化，消費(fèi)需求出現(xiàn)了多樣化，消費(fèi)者對品牌的要求也越來越高。鑒于此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標(biāo)品牌戰(zhàn)略，推出了以下四個(gè)品牌：天拓(ACCOMPLI)、時(shí)梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應(yīng)科技追求型、 時(shí)間管理 型、形象追求型和個(gè)人交往型等不同的目標(biāo)市場。有了這次品牌的細(xì)分，摩托羅拉得到了更多的消費(fèi)者青睞。2002年，面對市場的進(jìn)一步變化，摩托羅拉擔(dān)心品牌再次老化，進(jìn)行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個(gè)新的品牌形象面對消費(fèi)者，再次讓摩托羅拉多了一些時(shí)尚的氣息，與消費(fèi)者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個(gè)消費(fèi)人群的需求，建立了良好的品牌基礎(chǔ)。而一些沒有及時(shí)進(jìn)行品牌重塑的手機(jī)品牌在手機(jī)市場的不斷演化中，被消費(fèi)者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。

手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備基本是一次投資，市場空間是可以預(yù)見的。手機(jī)終端市場與手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣，由于手機(jī)是一個(gè)時(shí)尚科技產(chǎn)品，手機(jī)的高科技原素和時(shí)尚原素，決定了手機(jī)的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和時(shí)尚潮流的變換都可能制造一輪一輪的換機(jī)潮，制造一輪又一輪的市場機(jī)會(huì)。華為切入3G手機(jī)終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，避免了技術(shù)資源的浪費(fèi)，另外也開辟了新的發(fā)展空間。有了良好的技術(shù)積累并不意味著在市場上的成功，曾經(jīng)有技術(shù)優(yōu)勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術(shù)并不具優(yōu)勢的三星卻后來居上。我國最早獲取手機(jī)牌照的幾個(gè)手機(jī)生產(chǎn)廠家，有通訊背景，并與國外手機(jī)企業(yè)合作多年、有一定技術(shù)積累的東信、首信在市場上并不太成功。而不具備先天技術(shù)優(yōu)勢的TCL、夏新等家電系企業(yè)，憑借營銷管理優(yōu)勢和品牌管理優(yōu)勢卻在手機(jī)市場取得了一定的成功。華為在3G技術(shù)方面已經(jīng)有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商向大眾品牌營銷轉(zhuǎn)變，憑借技術(shù)的優(yōu)勢，解決好電子消費(fèi)品的設(shè)計(jì)理念、 市場營銷 管理、售后服務(wù)體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內(nèi)的3G手機(jī)終端市場取得新的輝煌。

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《華為的營銷策略(全新白金版)》是一本對中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。全書以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從營銷策略著手，用獨(dú)特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發(fā)展過程中客戶關(guān)系行銷、讓一線直接呼喚炮火、農(nóng)村包圍城市等一系列獨(dú)具特色、讓人眼花繚亂的營銷哲學(xué)。

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1. 價(jià)格策略

合理的產(chǎn)品定價(jià)會(huì)有助于企業(yè)形象的提升，穩(wěn)定市場。因此，制定一套科學(xué)合理的營銷價(jià)格對于拓展華為公司的手機(jī)市場至關(guān)重要

2.渠道策略

華為智能手機(jī)目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機(jī)的模式，即按運(yùn)營商的請求定制研發(fā)出來的手機(jī)，隨后運(yùn)營商根據(jù)自身的銷售渠道售賣手機(jī)，這其實(shí)是一種對運(yùn)營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進(jìn)行市場調(diào)查，了解手機(jī)市場需求和消費(fèi)者需求，市場細(xì)分之后，創(chuàng)造了一個(gè)集服務(wù)、培訓(xùn)銷售于一體的周全的分銷商供應(yīng)平臺(tái)。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量高于一切虛擬，因此只有少量的終端產(chǎn)品在公眾媒體上投入廣告，其他的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備促銷的完成需要經(jīng)由直銷或會(huì)展的形式。但是，華為意識(shí)到廣告以及互聯(lián)網(wǎng)的重要性，華為立即采取行動(dòng)。

華為營銷方法加例子

華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶”企業(yè)愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。

華為以核心技術(shù)為殺手锏，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。

二、 企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題

1. 華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位

華為自1987年成立以來，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三世界國家為基點(diǎn)，在不斷增加企業(yè)的實(shí)力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的堅(jiān)強(qiáng)意志，同時(shí)也促進(jìn)其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局，使其成長為國際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。

華為在多年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的認(rèn)可，在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的設(shè)備供應(yīng)商相比還有很大的差距。“知不足，而后進(jìn)”，華為需要對目前的國際市場地位有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的定位。

任正非結(jié)合華為的自身實(shí)際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國際化布局當(dāng)中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一個(gè)又一個(gè)的海外根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動(dòng)機(jī)。其國際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

1. 破繭期：實(shí)踐中摸索國際化 （1996年-1999年）

1996年華為開始確立進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時(shí)期華為以1996年，華為第一次與香港和記電信簽訂3600萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港，實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加埃塞俄比亞40萬線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的第一個(gè)海外投標(biāo)項(xiàng)目，

之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國際化的道路。

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